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La société de parcs de loisirs Euro Disney a annoncé jeudi avoir creusé sa perte nette part du groupe sur l'exercice 2008/09 (clos fin septembre) à 55,5 millions d'euros, contre 2,8 millions un an auparavant, conséquence de la baisse des dépenses des visiteurs.

Le chiffre d'affaires a reculé de 7% à 1,23 milliard d'euros, selon un communiqué du groupe, gestionnaire du parc de loisirs Disneyland Paris.

Cet exercice "a été marqué par l'environnement économique le plus difficile de notre histoire", fait valoir le président d'Euro Disney, Philippe Gas, cité dans le communiqué.

La crise a conduit à une diminution du nombre de touristes venus d'Espagne et de Grande-Bretagne, qui a été compensée "significativement" par une hausse de fréquentation des Français et des Belges. En revanche, "cette évolution a occasionné une baisse de la dépense par visiteur et du taux d'occupation des hôtels et par conséquent de notre chiffre d'affaires", explique M. Gas.

Les parcs d'attractions, grâce à de nouvelles offres promotionnelles, ont quand même connu une fréquentation record de 15,4 millions de visiteurs (après 15,3 millions un an auparavant), tandis que le taux d'occupation des hôtels s'inscrit en recul, à 87%.

Euro Disney est une filiale à près de 40% du groupe américain Disney.

On l'appelait le war room, le cabinet de guerre. Une piece toute simple au sein de la direction generale d'Eurodisney, imaginee par Philippe Bourguignon, alors PDG du groupe. Les cadres autorises a y penetrer se comptaient sur les doigts d'une main. Une sorte de saint des saints ou se traitaient les problemes financiers les plus urgents, se souvient l'un d'eux. A l'exterieur, sourire de rigueur face aux salaries et aux journalistes. C'est ce cabinet secret qui, en 1994, dans l'urgence, avait decide d'un serieux coup de serpe dans les frais generaux (? 23%) et pris des mesures facon systeme D pour raviver le sex-appeal du parc. Comme on n'avait plus d'argent pour lancer une nouvelle attraction, on a inverse le sens du train du Temple du peril, une attraction phare, raconte cet ancien cadre dirigeant. Cela a tout de suite cartonne !Dix ans plus tard, le war room a disparu. Pas les problemes financiers du groupe. Qui tiennent de plus en plus de la bombe a retardement. La perte nette explose: + 70% en un an, a 56 millions d'euros. Le chiffre d'affaires 2003 est en chute de 2%, a plus de 1 milliard d'euros. Consequence logique: le 31 juillet dernier, Eurodisney publie un communique laconique annoncant qu'il ne sera pas en mesure de respecter certains de ses engagements financiers . Cette defaillance vis-a-vis d'un creancier autorise theoriquement les banques a exiger le remboursement immediat de la quasi-integralite de la dette de la societe. Soit plus de 1,7 milliard d'euros ! Le probleme, c'est que cette deroute va bien audela du simple derapage. De la politique commerciale aux ressources humaines, depuis deux ans, Disney a tout rate: son deuxieme parc, l'integration de ses cadres, la gestion de sa dette. Derangeant, pour cette formidable machine à créer du rêve et du cash admirée dans le monde entier depuis soixante-quinze ans.
TOUT SE LIGUE CONTRE MICKEY: Bien sur, le groupe ne manque pas d'explications pour ces mauvais chiffres. Dans le desordre: les greves du printemps, le ralentissement economique, l'epidemie de SRAS, la guerre en Irak, la canicule, la recession allemande. Pourtant, salaries et observateurs ne sont pas convaincus: sou- mis aux memes aleas, le concurrent Grevin et Cie, proprietaire du parc Asterix, affiche, lui, une croissance du chiffre d'affaires de 4%. Des le 1 aout, les analystes du cabinet CDC Ixis tirent la sonnette d'alarme, dans une note confidentielle au vitriol. Au-dela d'un environnement certes defavorable, nous considerons qu'Eurodisney paie une strategie desastreuse, materialisee notamment par l'echec confirme du deuxieme parc de loisirs. Et d'enfoncer le clou: Malgre un optimisme de facade [ le groupe ] depend desormais de la bonne volonte de ses crediteurs. Lesquels lui accordent un delai jusqu'au 31 mars 2004 pour trouver une solution viable.Panique au royaume magique ? Pas plus que cela. Au siege de Marne-la-Vallee, on commence a etre habitue a ces crises recurrentes. La situation actuelle n'est qu'un mauvais remake de celle de 1994, qui avait abouti a une premiere restructuration brutale du groupe: une dette abyssale et impossible a rembourser (plus de 2,1 milliards d'euros ); une frequentation en berne (12,4 millions de visiteurs en 2002, contre les 15 a 17 millions prevus ); un pro du marketing appele a la rescousse pour relancer l'operationnel, hier Philippe Bourguignon, aujourd'hui Andre Lacroix. Le constat est severe. Depuis sa creation, la premiere destination touristique europeenne n'est jamais parvenue a sortir durablement la tete de l'eau. Temoin, son taux de penetration commercial etonnamment bas, 25% sur son cur de cible europeen apres onze ans d'existence. Malgre des rappels a l'ordre recurrents, Eurodisney s'est obstine a reproduire les memes erreurs. Comme si jamais personne n'avait vraiment voulu ou ose s'attaquer a un modele qui, decidement, ne fonctionnait pas comme on l'esperait en terre briarde. Pour trouver les causes de cette surprenante imperitie, il fallait plonger au cur meme du fonctionnement de la galaxie Disney. Un pays magique qui ressemble de plus en plus a un royaume desenchante.La scene se deroule au printemps dernier. Un elegant quadragenaire fait le tour du parc en interrogeant, l'air de rien, les salaries. Un consultant en goguette ? Pas du tout. Ses interlocuteurs apprendront peu apres que ce cadre souriant n'est autre que leur futur PDG, Andre Lacroix. Une revolution pour des cast members, salaries en langage Disney, plus habitues au management distant, voire absent de son predecesseur, l'Americain Jay Rasulo.
CHER, BEAUCOUP TROP CHER:Le verdict des troupes est sans appel: elles fustigent la politique commerciale du groupe. A commencer par le lancement du second parc, ouvert en mars 2002, les Walt Disney Studios. Le tarif d'entree, cale sur celui du Magic Kingdom, a 39 euros, est exorbitant quand on sait qu'il propose quatre fois moins d'attractions , regrette Patrick Maldidier, delegue syndical. Et, pendant plus d'un an, les personnes qui voulaient visiter les deux parcs dans la journee n'avaient droit a aucune reduction. Il devait ainsi debourser deux fois 39 euros ! Jusqu'a l'arrivee de Lacroix, les visiteurs devaient aussi passer au moins deux nuits a l'hotel pour pouvoir loger dans le parc.Mais pourquoi le parc a-t-il persiste dans cette strategie desastreuse ? Parce que ses dirigeants n'ont pas les mains libres , explique un ancien manager. Les decisions etaient imposees par The Walt Disney Company (TWDC) elle-meme. La maison mere a toujours considere le PDG d'Eurodisney comme un dirigeant fantoche, assene ce proche de la direction. Sa conception de son role est simple: appliquer a la lettre les recettes americaines qui ont fait leurs preuves outre-Atlantique, comme le maintien de prix eleves et des incitations a rester plus longtemps dans le parc. L'instrument de cette mainmise du siege ? Une structure juridique complexe, la SCA (societe en commandite par actions). Elle lui permet, entre autres, de faire et defaire la direction a sa guise, tout en etant minoritaire dans le capital (40%) Leur legitimite d'anciens d'Accor avait permis a Philippe Bourguignon et a Gilles Pelisson, les deux PDG francais qui se sont succede de 1993 a 2000, de negocier avec la maison mere une certaine autonomie. C'etait un bras de fer permanent pour imposer nos vues au PDG de TWDC, Michael Eisner, raconte cet ancien de la direction generale. On devait defendre pied a pied chacune de nos decisions. L'arriveea la tete du parc, en 2000, de Jay Rasulo, un pur produit Disney, a marque le retour a un alignement sur les recettes americaines. Et on nous a vite fait comprendre que nous n'etions plus indispensables , se souvient, amer, un proche de Philippe Bourguignon contraint a la demission.Sous la tutelle americaine, le groupe renoue avec ses vieux demons: des tarifs eleves et une arrogance commerciale symbolisee par la fameuse obligation de reserver deux nuits a l'hotel. Une politique suicidaire, tant le consommateur de parcs de loisirs europeen differe de son homologue americain. Il depense moins en produits derives, reste moins longtemps dans les parcs, constate Mark Watkins, PDG de Coach Omnium, un cabinet d'etudes specialise dans le tourisme. Et il renonce a son sejour s'il le trouve trop cher. Les clients hesitent d'autant plus a franchir le pas que le premier parc, le Magic Kingdom, est vieillissant: il n'a plus lance d'attractions majeures depuis 1999, avec l'animation 3 D Cherie, j'ai retreci le public . Surtout, le resort de Marne-la-Vallee semble avoir delaisse le creneau des attractions a fortes sensations. Ce sont pourtant celles qui seduisent et fidelisent un public d'adolescents , regrette un cadre de l ' entertainment. Le parc Asterix, lui, s'est engouffre dans la breche en lancant en moyenne une attraction de ce type tous les ans. Pas etonnant, des lors, que le taux de revisite effectif a Marne-la-Vallee soit, selon un rapport du Senat, de 40%seulement, contre pres de 70% chez Asterix. Un chiffre sur lequel Eurodisney refuse de communiquer, preferant mettre en avant les 66% de visiteurs qui ont l'intention de revenir .Aujourd'hui, le groupe paie au prix fort ces erreurs strategiques. Jay Rasulo, le predecesseur d'Andre Lacroix, tablait sur une frequentation de 16 a 17 millions de visiteurs en 2003. Elle a atteint peniblement 12,4 millions. Et le groupe ne passera guere ce plafond sans investissements enormes, comme Space Mountain, qui avait coute 100 millions d'euros, assure un specialiste du secteur. Ce que sa tresorerie ne lui permet pas. Car l'oncle Picsou a les poches vides: les Walt Disney Studios, censes apporter visiteurs et argent frais, se sont reveles un gouffre financier, avec 2 millions de visiteurs seulement lors de la premiere annee d'exploitation. Il leur faudrait au moins le double pour etre rentables , calcule Virginie Blin, analyste chez Fideuram Wargny. Restaurer la rentabilite, l'obsession d'Andre Lacroix. Des sa nomination, il annonce un retour a l'agressivite commerciale et aux investissements marketing: grande campagne publicitaire declinee dans les pays strategiques (France, Royaume-Uni, Allemagne, Benelux ); creation d'un Pass'Partout a 49 euros pour visiter les deux parcs dans la journee ; doublement des forces de vente en France. L'effort marketing s'accompagne d'un gros travail sur les spectacles 2004. Apres des annees de laisser-aller sur la qualite des representations, on ressent un vrai investissement , se felicite un manager.
UN NOUVEAU PATRON A POIGNE: Ce volontarisme affiche par le nouveau PDG lui a permis de beneficier d'emblee du soutien de cast members deconcertes par le flou artistique de la direction precedente. Les salaries ont trouve en lui le patron a poigne qu'ils cherchaient depuis longtemps , confirme Michel Defontenay, representant CFE-CGC. Reste a savoir si Andre Lacroix dispose des relais necessaires pour relancer le parc comme il le souhaite. Car le terrain est glissant: quatre DRH se sont casse les dents en seulement trois ans au pays de Mickey. La quasi-totalite des membres de l'etat-major de Rasulo ont ete remercies debut 2003. Et le groupe est a la recherche d'un directeur marketing depuis pres d'un an. Cette valse des managers s'accompagne d'un afflux de cadres parachutes par le siege. La Walt Disney Company place ses hommes aux postes cles de la finance et de la comptabilite , constate un membre de la direction financiere. Les nouveaux arrives ? Des transfuges de PricewaterhouseCoopers, comme le commissaire aux comptes de TWDC depuis le debut des annees 1990, au premier rang desquels Jeff Speed, le nouveau directeur financier. Pas facile pour Andre Lacroix d'imposer son autorite, d'autant queson patron actuel n'est autre que son predecesseur, Jay Rasulo, nomme a la division parcs de loisirs de TWDC. Andre Lacroix se retrouve dans une situation redoutable, ou il rend des comptes a celui dont il remet en cause toutes les decisions , compatit un ancien pilier de la direction generale. Dans sa lutte pour s'imposer comme le patron, le nouveau PDG ne peut meme pas compter sur son top management, ravage par les querelles intestines. Le groupe, apres le depart de Jay Rasulo, a vecu neuf mois sans PDG, le directeur general Yann Caillere gerant les affaires courantes. Neuf mois de guerre froide , selon plusieurs sources internes, entre partisans et opposants au tout-puissant DG. Yann Caillere, meme s'il s'en defend, se serait bien vu calife a la place du calife, temoigne un proche de la direction qui a vecu l'ascension du directeur general. Son entourage, lui, a vecu comme un desaveu le parachutage d'un homme de l'exterieur. Andre Lacroix a alors marque leurs territoires respectifs. Au directeur general le pole operationnel, le PDG se consacrant a la gestion strategique et financiere.L'energie du nouveau patron ne sera pas de trop pour venir a bout des aberrations de management qui emaillent l'histoire recente du parc. En mai 2003, Serge Naim, le directeur financier, est debarque. L'affaire fait grand bruit. Apprecie des banques et bon connaisseur des arcanes du groupe, Serge Naim etait en premiere ligne pour la renegociation de la dette. Quelques jours plus tard, nouveau coup de théâtre, les salaries apprennent, meduses, que Serge Naim a ete rappele en tant que consultant pour faire le lien avec les banques ! Eurodisney ? Un grand groupe avec des methodes de PME , juge ce cadre desabuse. Meme flou integral chez les managers de terrain: Nous apprenons du jour au lendemain qu'un cadre disparait de l'organigramme, sans explication, raconte l'un d'entre eux. La question est de savoir qui sera le prochain sur la liste.
FLOU INTEGRAL CHEZ LES MANAGERS: Management illisible, politique commerciale contre-productive, dette vertigineuse. Le nouveau PDG a du pain sur la planche. Mais Eurodisney a-t-il les moyens de sortir de l'orniere ? Un examen attentif des comptes montre que les rares exercices beneficiaires du resort de Marne-la-Vallee coincident avec la suspension des obligations financieres du groupe (royalties a TWDC et remboursement de la dette). Plusieurs sources a la direction financiere revelent meme avoir vu passer quelques erreurs sur certaines charges dans les bilans. Qui permettaient, heureux hasard, d'atteindre les ratios de rentabilite exiges par les banques creancieres. Pourtant, le parc tourne. Et, de l'avis des specialistes, il a peu de risques de fermer. Le groupe beneficie en effet de l'importance qu'il a prise dans le tissu economique francilien.Selon un rapport du Secretariat d'Etat au tourisme, il represente 12 500 emplois directs, trois fois plus a l'exterieur du parc, et fait vivre 1300 entreprises de la region. Autant de raisons qui expliquent pourquoi l'Etat et les collectivites locales maintiennent Eurodisney sous perfusion permanente , selon l'expression d'un specialiste du secteur. La preuve ? Le premier parc, ouvert en 1992, a coute pres de 3,3 milliards d'euros. La Walt Disney Company n'en aura finance que 150 millions, contre quatre fois plus pour l'Etat, a travers la Caisse des depots et consignations. Le reste se partageant essentiellement entre levee de fonds en bourse et emprunts bancaires. L'histoire du parc n'est d'ailleurs qu'une longue succession de cadeaux du secteur public: vente des terrains a prix coutant, construction des nouvelles gares RER, TGV, et d'une autoroute aux frais de l'Etat ! Disneyland Paris est egalement le seul parc de loisirs a beneficier d'un statut fiscal derogatoire, avec une TVA a 5,5%, au lieu de 19,6%. L'Etat a meme accorde a Mickey le report sine die d'une bonne partie des impots qu'il lui doit. Paradoxalement, la Walt Disney Company n'a que peu investi dans le parc, resume Daniel Rovedo, delegue syndical. Elle a beau jeu de consentir regulierement des rallonges financieres. Et de renoncer a ses royalties, theoriquement 7% du chiffre d'affaires du parc, qu'Eurodisney n'a jamais reglees dans leur integralite. Pourquoi TWDC persiste-t-elle alors a investir dans le parc ? Il reste une formidable vitrine europeenne qui ne lui coute pas bien cher , affirme Daniel Rovedo. Surtout au vu des retombees marketing indirectes que lui garantit le parc, notamment sur la promotion des films et DVD.Tous ces facteurs entrent en ligne de compte dans les negociations actuelles du groupe avec ses creanciers, qui expirent le 31 mars 2004. En cas d'echec, le Royaume magique resterait dans la situation paradoxale a laquelle il a fini par s'habituer: soutenu a bout de bras par l'Etat et les collectivites territoriales, mais sans reelle possibilite d'etre un jour profitable. Il a deja prouve qu'il pouvait s'accommoder de cette situation , ironise un analyste. Passer sa route sans jamais avoir gagne d'argent, c'est peutetre aussi cela, la magie Disney.

«Nous avons malgré tout connu un record de fréquentation de nos parcs, avec 15,45 millions de visiteurs»

Boursier.com : Comment expliquez-vous la baisse de votre chiffre d'affaires, alors que les parcs Disney connaissent une fréquentation record ?

P.G. : La baisse du chiffre d'affaires s'explique par trois tendances, qui ont très rapidement émergé depuis le début de l'année fiscale 2009... D'abord, des réservations tardives, très proches de la date de départ des consommateurs. Ensuite, une clientèle beaucoup plus locale, avec des gens qui voyagent moins loin et moins longtemps. Enfin, une hypersensibilité aux prix, avec la recherche de la bonne affaire et un nombre croissant de promotions qui ont poussé les acteurs du tourisme à s'aligner. Nous avons donc dû nous adapter, proposer davantage d'offres. Nous avons malgré tout connu un record de fréquentation de nos parcs, avec 15,45 millions de visiteurs et un taux d'occupation des hôtels à 87%, ce qui est très fort dans ce contexte économique...

Boursier.com : Pouvez-vous dresser un classement des visiteurs les plus présents selon leur nationalité ?

P.G. : La France confirme sa première place avec près de 48% de nos visiteurs, devant la Grande-Bretagne et l'Espagne...

Boursier.com : Atteignez-vous une saturation du parc avec 40.000 visiteurs par jour en moyenne ?

P.G. : Les parcs ne termineront jamais de se développer et c'est notre clef pour traverser la crise... Nous lancerons à l'été 2010 trois nouvelles attractions sur le thème de Toy Story, un des films d'animation de Disney, pour accompagner notre popularité.

Boursier.com : Quelle est aujourd'hui la part des visiteurs du parc Disney Studio ?

P.G. : Nous vendons des forfaits globaux qui permettent aux clients de passer d'un parc à l'autre et nous ne mesurons pas réellement la performance de chacun d'entre eux... En revanche notre stratégie depuis 2005 est de développer l'offre dans le parc Walt Disney Studio, avec de nouvelles attractions majeures, notamment les trois prochaines en 2010.

Boursier.com : Le résultat net est dans le rouge, est-ce lié à la baisse de chiffre d'affaires qui n'a pu être compensée par la réduction des coûts ?

P.G. : Nous observons en effet une baisse de la dépense moyenne par visiteur de 5%, dans le parc comme dans les hôtels. C'est ce qui impacte notre résultat d'exploitation. En parallèle, nous avons mis en place des mesures de contrôle des coûts, avec l'impératif de ne pas compromettre la qualité. Avec des volumes en hausse, cela nécessite des moyens...

Boursier.com : Quelles seront vos prochaines mesures pour contrôler les coûts ?

P.G. : Il est toujours possible de jouer sur les horaires d'ouverture du parc, des boutiques, des restaurants, en fonction de l'occupation, ce qui permet de réguler le personnel. L'autre élément est le report d'investissement en réhabilitation des produits qui ne sont pas urgents... Nous travaillons aussi sur notre 'sourcing', qui peut apporter des éléments très positifs en 2010.

Boursier.com : Y a-t-il un gros potentiel de développement immobilier avec les hectares de terrains situés autour du parc?

P.G. : Il y a un gros potentiel avec 2.000 hectares à développer dans le cadre de l'accord que nous avons signé avec l'Etat en 1987. Nous sommes en train de finaliser la troisième phase de notre plan... Nous travaillons en phase avec le gouvernement et les partenaires locaux sur ce point. Les revenus liés au développement immobilier représentent environ 2% du chiffre d'affaires de la société, mais nous y restons attentifs, surtout pour le développement de bureaux, puisque nos prix sont plus attractifs qu'à Paris ou à la Défense.

Boursier.com : Quels sont vos objectifs pour l'exercice qui démarre ?

P.G. : L'objectif est de faire une meilleure performance en termes de chiffre d'affaires, donc de tirer les enseignements de l'année passée. Nous avons été impactés par la crise dès le mois d'octobre et nous avons dû être réactifs... Nous avons aujourd'hui la capacité de mettre en place des produits et des offres avec un niveau de discount moins important, mais avec une valeur ajoutée pour les consommateurs. La Grande-Bretagne, par exemple, est impactée par la crise et par le taux de change entre l'euro et la livre. C'est un pays dans lequel les consommateurs veulent plus de prévisibilité sur ce qu'ils vont dépenser sur le site. Nous allons donc lancer dans quelques semaines un programme de pension complète pour leur permettre de connaître le prix des entrées, des restaurants, du transport, soit 95% des dépenses, pour les rassurer.

Boursier.com : Ressentez-vous un frémissement depuis la rentrée ?

P.G. : Les tendances sont les mêmes, avec quelques frémissements sur le marché espagnol. Mais il est encore un peu tôt... Je pense que le premier semestre 2010 sera très proche de celui de 2009.

Boursier.com : Quelles seront vos prochaines mesures pour contrôler les coûts ?

P.G. : Il est toujours possible de jouer sur les horaires d'ouverture du parc, des boutiques, des restaurants, en fonction de l'occupation, ce qui permet de réguler le personnel. L'autre élément est le report d'investissement en réhabilitation des produits qui ne sont pas urgents ... Nous travaillons aussi sur notre 'sourcing', qui peut apporter des éléments très positifs en 2010.